Navigare il cambiamento in contesti complessi

Gestire il cambiamento (Change Management) significa guidare trasformazioni aziendali con obiettivi chiari, comunicazione trasparente e una visione condivisa coinvolgendo attivamente leadership e dipendenti. Questo approccio consente di gestire le naturali resistenze al cambiamento, supportando i dipendenti nella transizione e coltivando una cultura organizzativa che valorizzi adattabilità e innovazione.

Modelli classici come le otto fasi di Kotter o il Ciclo di Lewin (scongelamento-cambiamento-ricongelamento) forniscono linee guida strutturate; tuttavia, nelle realtà complesse odierne emergono approcci più agili. L’Agile Change Management, enfatizza cicli rapidi di pianificazione-esecuzione-feedback per adattare continuamente le iniziative di cambiamento. Ciò consente alle organizzazioni di reagire prontamente a nuove condizioni di mercato e di coinvolgere attivamente i team, aumentando le probabilità di successo delle trasformazioni.

In sintesi, in contesti incerti la gestione del cambiamento deve essere discorsiva ma tecnica: combinando una visione ispiratrice con un monitoraggio puntuale dei risultati, per garantire che gli sforzi producano valore reale e duraturo.

Miglioramento continuo: Lean, Six Sigma e Kaizen

Il miglioramento continuo rappresenta un pilastro fondamentale dell'Operation Management moderno, con tre metodologie distintive: Lean Management, Six Sigma e Kaizen.

Lean Management nato dal Sistema Toyota e mira a eliminare gli sprechi nei processi, focalizzandosi solo sulle attività che generano valore per il cliente. Questo approccio snellisce i flussi di lavoro, riduce i tempi morti e semplifica le procedure, ottenendo operazioni più agili ed efficienti.

Nei settori aeroportuale e dei servizi, l’applicazione di principi Lean ha portato benefici tangibili: ad esempio, l’aeroporto di Francoforte iniziative Lean hanno aumentato del 29% la fluidità dei flussi passeggeri, mentre gli aeroporti di Chicago e Atlanta hanno ridotto i tempi di attesa ai controlli di sicurezza del 20–30%. In Europa, l’aeroporto di Parigi Charles de Gaulle ha applicato il metodo Lean Six Sigma (ciclo DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) per ottimizzare i controlli di frontiera, riducendo in un anno la percentuale di passeggeri in coda oltre 15 minuti dal 43% al 7%. Questi risultati dimostrano come una cultura orientata al miglioramento continuo possa tradursi in esperienze utente superiori e operazioni più efficienti.

Six Sigma, è un approccio basato sui dati volto a diminuire variabilità ed errori nei processi. Attraverso metodologie statistiche e progetti strutturati (come il già citato DMAIC), Six Sigma punta a ridurre i difetti e a raggiungere livelli di qualità vicini alla perfezione (il termine “six sigma” indica 3,4 difetti per milione di opportunità). Spesso Lean e Six Sigma convergono nell'approccio integrato Lean Six Sigma, che combina l'eliminazione degli sprechi con il controllo rigoroso della qualità. Questo binomio si rivela cruciale in settori competitivi come le telecomunicazioni, dove rappresenta una strategia di sopravvivenza di fronte alle sfide globali. Ricerche nel settore manifatturiero telco dimostrano che l'uso congiunto di Lean Six Sigma aumenta flessibilità, robustezza ed efficienza dei costi.

Nello stabilimento Ericsson di apparati per reti wireless, l'applicazione di Lean Six Sigma ha prodotto miglioramenti operativi significativi. Attraverso l’identificazione e la rimozione delle cause radicate di inefficienza (mediante strumenti come SIPOC, analisi causa-effetto, grafici di controllo, ecc.), il team ha reso il sistema produttivo più affidabile, resiliente e “agile”. I risultati quantitativi sono impressionanti: il lead time (tempo di attraversamento) per i prodotti è stato ridotto da 80 a 48 ore (o meno) per il 98% delle forniture, centrando un obiettivo critico di performance. Ciò significa risposte più rapide al cliente e una filiera meno vulnerabile ai ritardi.

Infine, Kaizen – termine giapponese che significa “cambiamento in meglio” – incarna la filosofia del miglioramento continuo attraverso piccoli passi quotidiani. Nelle organizzazioni votate al Kaizen, ogni dipendente è incoraggiato a proporre idee per ottimizzare il proprio lavoro ed eliminare inefficienze. Questa mentalità diffusa alimenta un ciclo virtuoso dove innovazioni incrementali, sommate nel tempo, generano progressi sostanziali.

Turkish Technic ha rivoluzionato la manutenzione aerospaziale integrando il Kaizen con la digitalizzazione. Fronteggiando inefficienze nei tempi di revisione degli aeromobili e nella gestione dei ricambi, la MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) turca ha combinato il coinvolgimento diretto dei tecnici con tecnologie IoT: ogni operatore è stato incoraggiato a proporre micro-miglioramenti nei processi di ispezione, come il riposizionamento di strumenti per ridurre spostamenti superflui. Contemporaneamente, sensori avanzati sono stati installati per monitorare l’usura dei componenti, abbinati a sistemi di alert automatizzati che segnalano anomalie prima del guasto. I risultati hanno coniugato efficienza e cultura aziendale:

Riduzione del 30% dei tempi di revisione degli aeromobili, ottenuta attraverso la standardizzazione delle procedure e la riorganizzazione degli hangar;

Aumento del 15% nella disponibilità della flotta, grazie alla transizione da manutenzione correttiva a predittiva;

Crescita del 20% nell’engagement dei dipendenti, con un picco di proposte di miglioramento.

Business Continuity e Disaster Recovery: dal piano all’azione

Parallelamente al cambiamento, le aziende devono assicurare la continuità operativa di fronte a eventi avversi. La Business Continuity (BC) riguarda la capacità di mantenere funzioni essenziali durante e dopo crisi (guasti tecnologici, pandemie, disastri naturali, cyberattacchi, etc.), mentre il Disaster Recovery (DR) si focalizza sul ripristino di infrastrutture IT e dati. Una gestione efficace richiede piani, risorse e procedure pronti all'uso per garantire la continuità dei servizi critici e un ritorno alla normalità nei tempi prefissati.

Le migliori pratiche sono codificate in standard internazionali. ISO 22301, ad esempio, fornisce il framework per i Business Continuity Management System (BCMS), offrendo una metodologia per identificare minacce, predisporre soluzioni di risposta e migliorare continuamente la resilienza. Un sistema conforme a ISO 22301 prepara l'azienda a rispondere a interruzioni gravi "con il minimo disturbo possibile". Considerando che quasi un'organizzazione su cinque subisce disrupzioni annuali significative, un solido piano di continuità riduce danni, tempi di fermo e impatti reputazionali, preservando la fiducia di clienti e stakeholder.

Nel settore finanziario, questa disciplina è divenuta ancora più stringente: la recente normativa europea Digital Operational Resilience Act (DORA) impone a banche e fintech di dotarsi di politiche complete di continuità operativa ICT, con piani dedicati che includano anche i fornitori terzi. Tali piani devono essere mantenuti e testati periodicamente per garantire la stabilità dell'ecosistema finanziario. (se vuoi approfondire la normativa DORA clicca qui e leggi il nostro articolo)

Accanto agli standard, framework come ITIL e COBIT forniscono linee guida pratiche per integrare la continuità nelle operazioni quotidiane e nella governance aziendale. ITIL, nel suo processo di IT Service Continuity Management (ITSCM), stabilisce che il fornitore IT debba garantire livelli minimi di servizio concordati anche in caso di disastri, riducendo i rischi a un livello accettabile e pianificando accuratamente il recupero dei sistemi, assicurando che le soluzioni di backup, ridondanza e recovery siano allineate ai requisiti di Business Continuity complessivi dell’organizzazione.

COBIT, focalizzato sulla governance dei sistemi informativi, dedica l'intero dominio DSS04 ("Managed Continuity") alla continuità. Questo comprende attività come la definire la politica di business continuity, mantenere la resilienza operativa, sviluppare e implementare piani di risposta, condurre periodicamente esercitazioni e test sui piani di continuità e disaster recovery, aggiornare e migliorare continuamente tali piani, formare il personale e garantire solidi meccanismi di backup. Questo approccio strutturato trasforma i piani da documenti teorici a strumenti operativi verificati. ad esempio, COBIT prescrive di rivedere e migliorare regolarmente i piani (DSS04.05) e di effettuare un post-mortem dopo ogni disastro risolto (DSS04.08), per incorporare nell’organizzazione l’esperienza maturata.

Dal punto di vista operativo, l’implementazione di un programma di Business Continuity passa attraverso alcune fasi chiave: l’analisi di impatto sul business (BIA) per identificare processi critici e tempi massimi di inattività, definizione di strategie di continuità (siti alternativi, ridondanze tecnologiche), stesura di piani d'emergenza dettagliati, formazione del personale sui ruoli di crisi e sperimentazione periodica tramite simulazioni. Solo così un piano diventa operativo e affidabile.

Nel settore aeroportuale, ad esempio, un piano di Business Continuity deve prevedere come gestire operazioni di volo in caso di blackout elettrico, guasto ai sistemi radar o inaccessibilità di un terminal (piani che possono includere dirottamento voli su scali alternativi, generatori d’emergenza, procedure manuali di backup per il controllo del traffico, etc.).

Nel fintech, la continuità operativa comprende soluzioni come la duplicazione geografica dei data center, il backup in tempo reale delle transazioni e protocolli di ripristino rapido per le piattaforme online, così da assicurare che pagamenti digitali e servizi bancari siano sempre disponibili o ripristinati in pochi minuti anche di fronte ad attacchi informatici o guasti.

Nelle telecomunicazioni, significa avere reti ridondanti e instradamenti alternativi per evitare che il guasto di un nodo critico isoli milioni di utenti.

L'obiettivo comune è garantire resilienza: la capacità di assorbire l'impatto di eventi avversi continuando a operare, anche a regime ridotto, fino al completo ripristino.

Il ciclo PDCA: dal miglioramento continuo alla resilienza

Elemento trasversale a Change Management e Business Continuity è il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), o ciclo di Deming. Questo modello in quattro fasi guida il miglioramento continuo attraverso iterazioni successive, incorporando gli apprendimenti in un processo di perfezionamento costante.

Plan: Definire obiettivi e mezzi - sviluppare piani di cambiamento o continuità con metriche misurabili – nel nostro contesto può voler dire stabilire un piano di cambiamento organizzativo o un piano di continuità operativa, con metriche di successo, risorse assegnate e politiche approvate dal management.

Do: implementare quanto pianificato – eseguire il cambiamento (ad esempio introdurre una nuova tecnologia pilota in un reparto) o attuare le contromisure di continuità (ad esempio, condurre un test di recupero dati in ambiente controllato).

Check: verificare i risultati rispetto agli obiettivi - misurare gli effetti del cambiamento o gli esiti dei test (sono stati migliorati gli indicatori di performance? come hanno reagito le persone?) o valutare gli esiti di un test di business continuity (i sistemi di backup hanno funzionato nei tempi previsti? lo staff ha seguito le procedure correttamente?).

Act: agire sui riscontri – standardizzare soluzioni efficaci o correggere problemi emersi. Se il cambiamento ha avuto successo, i nuovi processi/strutture vengono integrati stabilmente (institutionalization); se ci sono stati problemi, si apportano aggiustamenti e si ripete il ciclo di sperimentazione finché non si raggiungono i risultati attesi.

Il valore del PDCA risiede nell'integrare feedback e miglioramento in ogni iniziativa. Nei programmi di Business Continuity, rappresenta il fondamento di ogni sistema gestionale: standard come ISO 22301 adottano esplicitamente questo schema, assicurando che le decisioni strategiche (Plan) guidino le attività operative (Do), mentre le verifiche post-evento (Check) inneschino revisioni del piano (Act). Questo coinvolge la direzione aziendale nell'intero ciclo, garantendo risorse e priorità mentre il sistema si adatta alle nuove minacce.

Originariamente sviluppato per la qualità, il PDCA dimostra efficacia anche nella governance del cambiamento e nella costruzione di resilienza: ogni progetto di trasformazione o preparazione alle crisi diventa un processo circolare di apprendimento, non uno sforzo occasionale. Organizzazioni mature incorporano il PDCA a tutti i livelli, creando un ciclo virtuoso di adattamento continuo.

Un caso emblematico nel settore telco arriva da BT Group, l'operatore britannico che ha integrato il PDCA nella gestione delle interruzioni di rete. Come documentato nel loro report "Digital Transformation and Service Reliability" (2023), fronteggiando 15.000 segnalazioni mensili per cadute del segnale nelle aree metropolitane di Londra e Manchester, BT ha adottato il ciclo Plan-Do-Check-Act come framework operativo per ogni livello aziendale.

L'approccio ha reso il miglioramento un processo organico:

Nella fase Plan, l'audit di 500 stazioni base identificò il sovraccarico di rete come causa primaria (68% dei casi), definendo KPI misurabili per ridurre i guasti del 30% in 6 mesi;

Nel Do implementarono soluzioni mirate: kit di riparazione preconfigurati per i tecnici e algoritmi di bilanciamento traffico basati su IA;

Il Check settimanale monitorò i dati di performance attraverso dashboard in tempo reale, rilevando un calo del MTTR (Mean Time To Repair) da 8 a 3.5 ore ma criticità residue in 12 zone;

L'Act generò azioni sistemiche: sostituzione hardware nei nodi critici e formazione continua sui protocolli 5G per 1.200 tecnici.

I risultati, certificati dall'Osservatorio Europeo delle Telecomunicazioni, furono tangibili:

- Riduzione del 42% delle segnalazioni in 6 mesi;
- Net Promoter Score salito da 58 a 76; Risparmi di €1.7 milioni/anno sugli interventi emergenza.

In conclusione, per le imprese moderne, cambiamento e continuità sono due facce della stessa medaglia. Durante trasformazioni strategiche, le aziende devono rinnovarsi rapidamente senza compromettere le operazioni quotidiane; allo stesso modo, di fronte alle crisi devono adattarsi senza perdere la direzione strategica. Le migliori pratiche - da Lean Six Sigma ai framework ISO/ITIL/COBIT - forniscono approcci complementari per ottimizzare processi, gestire rischi e prepararsi all'imprevedibile. Strumenti come il PDCA agiscono da collante, trasformando ogni iniziativa in un'opportunità di apprendimento, incorporando il miglioramento nelle attività quotidiane.

Per le aziende dei settori aeroportuale, fintech e telecomunicazioni, che operano in ambienti ad alta complessità e interdipendenza, eccellere in Change Management e Business Continuity non è più solo un requisito normativo o un fattore di efficienza: è una condizione di sopravvivenza e successo competitivo, oggi e per il futuro.